案例分析：业务调整为何如此艰难？

　　A公司是国内一家从事系统集成业务多年的企业，但这两年来由于竞争日益加剧，企业赢利能力逐年下降，为尽快扭转亏损局面，公司董事会重金聘请某跨国公司一名高级副总裁Tomy担任A公司的总裁。Tomy认为，企业的业务不能贪大，一定要精，在来到A公司半年期间，他停掉了一些在他看来发展无望的业务。但调整后的结果不仅没有达到降低费用、增加利润的目的，反而让一批优秀的管理人员离开了公司，客户满意度也迅速下降。最后Tomy只好黯然出局。

　　A公司的董事会对高薪聘请来的新任总裁Tomy寄予厚望，Tomy本人也踌躇满志，准备在国内有所作为。Tomy来公司两个月后，他作出了如下判断：公司主营业务方向不明是公司业务下滑的主要顽疾。于是，Tomy对A公司的业务方向调整拉开了序幕。　　
　　
　　业务方向的调整，严重影响了员工心态。在公司开完调整业务方向的总裁办公会的第二天，按会议规定两周后再向员工正式通知的消息，不知怎么已在公司内部传开了。被裁掉的部门员工今天只来了三分之一，想来多数人已开始忙着找工作了，毕竟大家都要养家糊口。其它部门的员工也心神不定，谁都不知道哪一天本部门也会在减员之列。原来商务谈判用的洽谈室，今天成了员工相互抱怨的场所，看得出来，每个人的脸上，都显示出一丝无奈与对新上任总裁的愤恨，因为正是他让许多人丢了饭碗。　　
　　
　　何况，这次被裁的部门是公司创业初期非常重要的一个部门，公司能发展到今天，离不开该部门的贡献。现在这些老员工很多已近四十，IT是一个吃青春饭的行业，而且现在经济又不景气，找一个较满意的工作并不容易。而人力资源部也在发愁，支付这些老员工的补偿可是一笔不小的数字。虽然说，部分优秀的员工可以在公司内部进行安排，但此类机会少之又少，再说谁愿意接受这些别部门转来的人员呢？因为谁都不知道明天的业务调整或是减员计划会落在谁的头上。这样，整个公司的员工情绪低落，工作效率急剧下降。
　　
　　业务方向的调整，使客户满意度短期内急剧下降。业务方向调整这样的消息非同寻常，上午这个消息在公司内部传开后，下午许多客户的电话就打到了公司投诉中心。他们提出，以前向公司购买的机器目前尚在保修期，以后的维护保修问题如何处理？当初之所以以比其它公司要高的价格向A公司购买，看重的就是A公司是大公司，业务相对稳定，维护不会成问题。但想不到公司现在终止了这项业务。尽管A公司的工作人员对客户作出了耐心的解释，并提出硬件部分会安排第三方来提供服务，软件部分会有部分专门人员继续提供服务，但客户提出，第三方的服务他们不能接受，因为第三方的服务质量肯定不如A公司那样专业，当时花那么高的价格买得就是服务质量。客户提出，现在要么A公司退回相应的服务费用，要么继续提供服务。而商务管理部提供的合同信息更是令人头疼，他们发现，当初A公司的业务人员与客户签订的合同中许多是承诺三年保修，更有甚者有“提供终身维护”的字眼。法律部提供的咨询意见更是令人担忧，此类纠纷一旦真的付之公堂，A公司胜算不高，因为合同签得不很规范。但业务人员也有苦衷，当初之所以签订此种条款，是因为客户要求甚高，如何没有优惠条款，很难赢得合同。但无论如何，今天看来，以前的这些做法给公司埋下了一个定时炸弹。　　
　　
　　软件部分的维护更是个大问题。因为软件由A公司自行研制开发，由于各类开发文档管理混乱，其他公司很难进行维护，所以总裁办公会不得不作出决定，保留几个开发人员继续部分合同的维护工作。但Tomy没有想到，该部门的开发人员没有一个愿意留下来，谁愿意做此无发展空间可言的工作呢？由于业务调整所带来的服务问题，导致市场上对A公司的负面影响越来越大，听说许多客户已准备向A公司提起诉讼的请求了。
　　
　　业务方向的调整，对考核连续性问题提出挑战。在年初，公司的每个部门、每个人员均有明确的考核任务指标。但业务方向调整之后，相关人员的考核问题也就突现出来。对Tomy来说，他在年初向公司承诺的纯利指标不能改变，如今公司削减了业务，一方面年初在本业务方向制定的赢利目标肯定没有了指望，同时因解雇员工所需支付的违约金也是一笔不小的开支，大量的客户投诉使得公司不得不花费较高的费用与此类客户打官司。　　
　　
　　员工个人的收入也受到不小影响。以副总经理陈国栋为例，他在业务方向调整之前，管理着A、B、C三个部门的业务，他的考核任务是三个部门的纯利指标之和，他的绩效奖金、年终奖金、股票均与此纯利目标挂钩，但在考核期中间，公司调整了业务方向，年度预算如何调整？年终奖金如何计算？与纯利目标挂钩的股票如何兑现都成了难题。何况，因业务方向的调整，不仅对陈国栋本人的情绪产生不小影响，他所管理的三个部门员工的不稳定性也对他的工作目标提出了严峻的挑战。而公司总裁办公会迄今还未有一个好的提案，公司董事会更无法作出一个合理的决议。　　
　　
　　对于转型分流的员工来说，自己的绩效奖金、年终奖金、股票也是个问题。对没有完成任务的员工来说还算好办，反正你没有完成任务。但对在过去完成任务的员工就很难办，因为年终奖金、股票兑现只与全年的任务挂钩。但现在被公司辞退的员工，如何兑现年终奖金与股票是个难题，对还留在公司转入其它部门的员工，新任务目标与老任务目标如何衔接更是个难题，这一问题得不到合理解决，势必会大大影响他们在公司工作的积极性，但迄今为止公司也没有很好的解决方案。
　　
　　对于被裁减部门的领导来说，除了以上的问题以外，自己的心理接受程度更是问题，在以前好说也是部门领导，但今天却成为一名普通的员工，从心理上真是很难接受。他已作好离开公司的准备，并开始与以前的优秀员工讨论如何二次创业了。用他们的话来说，他们被公司给出卖了，还是靠自己吧。
　　
　　业务的调整，加大了欠款回收的难度。在听说A公司裁减业务后，除服务问题引发不少诉讼外，许多客户已放出风声说合同尾款不会轻易归还，部分工作还未做完不说，就连后续的服务都没了，想收款怎么可能。当初，为取得竞争优势，业务人员往往会对客户做出留有一定合同尾款的承诺(如系统正常运行后一年付清尾款的合同应该说是比比皆是)。对于未执行完的合同，为收回欠款，公司不得与其他公司接洽以保证完成后续工作，及时收回欠款。但其他公司往往会趁机要价，这样就增大了公司的成本，影响了当期利润。况且此类合同的转包需由三方签字认可方能执行，也只有这样A公司才能彻底免除被起诉的可能。但一般来说，客户很难与A公司达成妥协，这无形之中又增加了很多成本。
　　
　　从法律部来说，一是欠款客户数量太多(软件开发类的合同往往会有尾款)，令他们应接不暇；二是法律诉讼时间太长，费用太高，使公司不堪重负；三是法律诉讼对整体市场的负面影响很难预估，许多客户与A公司有多项业务往来，所以，为了保住未来的生意不受本次业务调整的影响，公司不得不在欠款回收与未来合作上作出权衡。但结果往往是为了保持未来的友好合作，对被裁减部分的业务欠款也就成了百分之百的坏款，而由此所形成的坏款对公司完成本年的利润指标又是雪上加霜。
　　
　　业务的调整，如何处理库存机器与零配件库存也是个问题。在业务调整之时，商务部就提供过信息给Tomy，说目前库存机器接近300万元，相关零配件也有上百万。处理这些库存是个令人头疼的问题。要将这些设备退给厂商不太可能，因为订货厂商与系统集成商现在往往现款现结，很少有尾款。况且现在A公司又不做此类产品的业务，让厂商负责回收难度不小；另一种方法就是将这些设备转卖给其它公司。但这些公司往往会抓住机会压低价钱。再说IT产品有时效性，如果不及时处理，这些库存在半年后也许就会被淘汰。权衡再三，Tomy要求商务部门无论如何也要对库存机器与零配件作出及时处理，而由于处理库存所导致的亏损对当期的损益又形成了较大的负面影响。
　　
　　在Tomy看来，公司的业务调整在跨国公司里应该是常事，但他万万没有想到来A公司不到半年的时间里，做一次业务调整就令他元气大伤，威信扫地，员工与客户的满意度迅速下降，年初向董事会承诺的赢利目标也基本无望。在多重负面影响的夹击之下，公司董事会对他的能力开始表示怀疑，而他本人也只好提出因对“公司发展模式”的理解不同，选择另谋高就。（作者：谷雨）

案例解析：变革为何失败？（作者：周文祥）

　　领导与变革的世界权威约翰·科特（John P. Kotter）教授在其大作《跨世纪的领导特质》 中，指出领导十诫的第一诫就是“成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步骤流程。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是渺茫的。”
　　
　　Tomy原为某跨国公司副总裁，多数大型跨国公司容易培养优秀的管理者而不易培养领导者，“在Tomy看来，公司业务调整在跨国公司应是常事”是典型的管理者思维模式，但是Tomy不顾“该部门是公司创业初期的重要部门”，也不顾该部门老员工的贡献，决定裁撤该部门，做的却是引发剧烈变革的事，以管理者的思维来执行领导者的变革，其失败已可预测。这正如科特在《领导变革》书中所言，“切记：当重大变革是由管理人才组成的领导团队指挥时，难逃失败下场，即使是一群才华洋溢的卓越主管也不例外”。Tomy没有国内企业工作的经验，却急于将国外管理经验应用于国内企业。这正是领导者十诫的第二诫“缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是失败的原因”。

　　根据科特在其经典著作《变革的力量》书中提出的领导者的职能应有三部分：（一）确定方向，（二）整合相关者，（三）激励和鼓舞。Tomy初到A公司，应该先了解客户是谁（包括潜在客户）？他们的认知价值是什么？A公司的核心专长是什么？A公司定位又是什么？等等来确定经营方向。

　　案例中并未说明总裁办公会开会情形，如果开会时有不同意见，显然Tomy未对不同意见多加思考。如果开会时一致通过总裁的意见，则更是危险的表征。彼德·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出“如果你没有听见不同的意见，这时你不要做决策，因为你还没有真正了解问题”。在掌声中通过的决策不会是好决策，只有听到不同的声音，才会对问题的本质有更多的了解，更改经营方向的重大决策，居然在某次总裁办公会就决定，也未免儿戏。

　　等确定方向后，要把握任何机会与相关者（包括员工、客户、股东）以简短易懂的话语沟通交流，并鼓励不同的意见，并乐意调整自己的脚步。
领导者应诉求群体重视的基本价值观，来激励和鼓舞员工，Tomy的价值观和A公司差距颇大，是其失败主因。

　　Tomy从 “踌躇满志，准备在国内有所作为” 到“只好提出因对公司发展模式理解不同，选择另谋高就”。这是企业文化的问题，企业文化的建立多因于以前的成功，因此总裁也无法在短时间内改变。

　　十余年前，宏基电脑董事长施振荣先生为使宏基成为世界级的公司，请来当时中国人在美国电脑界最高阶的IBM圣荷西实验室负责人刘英武先生担任总裁，并付予绝对的权利与信任，刘先生负责DB2的开发，至今仍是IBM主力资料库，其复杂性远非台湾当时任何软件可比。为回报施董事长的知遇，刘先生每日工作自早上七点至晚上十一点。尽管如此，数年下来，宏基却落得亏损累累。刘先生留下一句“成者为王，败者为寇”辞职。其后，宏基迅速转亏为盈，刘先生回到美国事业也一帆风顺。

　　人与人交往切勿急躁，案例中未提及聘请Tomy时公司亏损严重至何种程度，依常理推测，在系统集成行业，客户的转换成本很高，应该不至于要立刻裁撤整个部门。当初，A公司董事会可先请董事长暂代总裁，请Tomy以副总裁身份负责他原先在跨国公司负责的业务，等他建立了自己专业的地位后，再以第一执行副总裁身份接触各部门的人与事，再观察是否可提升为总裁，直接以高薪挖角一位海归派跨国公司副总裁为A公司总裁是一件非常冒险的事，如果A公司上下均已建立危机意识，这种冒险是值得的，否则不需要在公司尚未建立危机意识（这是变革失败的第一个原因）之时，立即做这种冒险。

发表时间：2002-07-30，更新时间：20030327160903