“变革”，还是“持续改进”？

　　企业领导者在面对竞争的环境下，是应该领导企业变革（change）, 还是应该领导企业持续改进（continuous improvement）？首先我们来看看关于变革和持续改进的权威观点。

　　企业领导者不断面临着变化和竞争加剧的环境，而科技、市场竞争的国际化以及劳动力的分布，则是这些变革的驱动力量。这些力量已摧毁二十世纪中叶以来的稳定性，并急剧提升变革的速度，使得领导者和管理者必须还具备变革的能力。

　　二十世纪中叶时，世界经济为寡头及独占企业所垄断，全球竞争障碍甚多，大多变革的空间有限。产业变化缓慢，组织变革的需求不大。渐进变革是最有效率的手段，然而，在愈渐成熟的现代产业架构下，这种做法也许是行不通的。因此在过去数十年间，组织变革的呼声不断，其中影响最大的有：再造工程、组织变革、策略重建、品质计量、文化变革以及并购等。哈佛商学院终身教授，“领导与变革”世界第一权威，约翰·科特博士对领导与变革的研究目前在世界上最为权威，他是企业领导变革的倡导者，在调查和研究了大量的企业，提出了一系列企业领导变革的方法和步骤。

　　他认为成功的企业变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，并非一蹴可至。领导者如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是非常微小的。虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的领导人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。 领导不同于管理，成功变革的驱动力来自与领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增增加而成功的机率则大副下降，并不会因为变革的概念构架——如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等——而有不同的结果。

　　自进入９０年代以来，持续改进已经成为企业发展的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如再造工程、全面质量管理、基于活动的成本管理、及时管理（JIT）、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球，并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是，大多数企业并未因此而获得预期的成功，许多持续改进的努力都以失败而告终，这在伊丽莎白·凯提恩（Elizabeth Keating）等人于１９９９年所进行的相应研究中又一次得到了证实。那么，究竟是各种改进管理方法本身不科学，还是企业在实施持续改进项目时存在问题？显然，如果是各改进方法自身缺乏效率和效果，人们便很容易对上述现象作出解释，但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克（Hendricks K.）等人在１９９６年所做的实证研究进一步表明，荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶，伊斯顿（Easton）和扎莱尔（Jarrell）于１９９８年在对美国最大的１０００家公众持股公司进行研究时也发现：那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司，在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。

　　而所谓持续改进管理，就是以不断改进、不断完善的管理理念和企业发展战略为指导，围绕克服企业发展瓶颈的重点工作，通过全员参与生产经营各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，使企业管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业以较快速度稳健发展。因此，可以说持续改进管理既是一种可操作的管理变革模式，也是一种指导实践的管理哲学。

　　那么作为企业的领导者是应该领导企业变革，还是应该领导企业持续改进？有些观点认为企业在面对变化的世界应该彻底变革，正如管理学者汤姆·彼德斯在其名著《管理的革命》中曾提出：“现在只有两条路——变革或灭亡。”；另外有些观点说持续改进管理是比革命性变革具有更广泛适应性、更现实可行，对于发展中国家大多数管理基础不太强的企业来说，具有显著提升管理水平的持续改进管理则是应该引起重视并大力倡导的一条切实可行之路。

　　笔者在多次实施和开发领导力培训课程比如领导大师保罗·赫塞博士开发《情境领导》、“领导与变革”世界第一权威约翰·科特博士的录像课程《变革的力量——领导力》和持续改进思维流程国际经典课程《领导者之剑－有效问题分析和决策制定》等经历，认为上述观点都没有错，是站在不同角度看待领导变革问题。坚持领导企业持续改进的观点的人，认为企业变革应是渐变的（evolutionary）；而坚持领导企业变革的观点的人，认为变革应是激进的或是迅速的(revolutionary)。根据市场的环境和企业的自身情况，是领导企业变革，还是领导企业持续改进，并不矛盾。笔者认为持续改进是变革的一部分，是渐变的变革。在约翰·科特博士谈到企业变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程中：1、建立紧迫感 ；2、成立指导联盟；3、形成远景和战略；4、传播变革远景；5、授权员工行动；6、创造短期成果；7、巩固成果并推行更多的变革；8、深植新做法于文化中。在第6步骤创造短期成果，是为了给参加变革的人增加信心，同时给反对变革的人看看变革的益处，其实这是变革中的一种持续改进工作，不断的持续改进深入在企业文化中，变产生了变革。只是一般变革相对与持续改进看起来更加轰轰烈烈和冲击力强。

　　然而，对于企业领导者来讲，始终要准备好企业变化、变革和持续改进，不管你的企业现在是否优秀。优秀的企业总有一点高处不胜寒的感觉，做到一个行业内部领先的地位，似乎发现没有什么可以改进的地方了。但是一旦形成这种自满意识之后，就会导致内部的自我约束，可能随时落后于竞争对手。根据《基业常青》，高瞻远瞩的公司一般通过以下方式来鼓励自我的持续改进：内部的品牌竞争退出低利润的市场，重新定位再进入开展动脑会，引发新思想从竞争对手的角度思考，加强危机意识建立与自己历史最好比较的制度采取更长远的眼光，如50年看待定位和发展等。

　　当然，激进式变革往往是在企业面临现实危机，问题严重且紧迫，如不迅速解决企业就有可能倒台的情况下所采取的果断措施与激烈手段。激进的变革主义倡导革命、企业再造、突破性思维、一切重新开始、彻底改造、根本改变、飞跃式变化、追求意想不到的（戏剧性的）效果等等理念，其核心思想就是主张广泛推行激进式的管理变革、管理创新。当企业进行激进式变革时，要求企业必须具有抗冲击的坚实基础，例如管理水平较高、基础扎实、员工素质普遍较高、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望很高等条件，同时具有风险大、失败率高、容易发生反复的缺点，因此，在企业管理基础不是很好、员工素质和适应能力一般、企业虽无危机但存在许多问题的条件下，大力推行持续改进管理则是十分适宜并且非常必要的，或者说进行一种渐变式的变革是一种可行的方式。

　　总之，领导企业变革还是领导企业持续改进，并不矛盾，领导为企业发展每天进行的改进工作是持续改进，是面对变化的各种环境进行的一种渐进的变革；但当企业面对环境巨变或是面临危机时，也许更需要激进式变革。孙子说：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”，作为企业领导者，应该将变化、变革和持续改进当作永恒的话题和工作。　

　　
（作者：深圳市麦肯特企业顾问有限公司 刘平）

发表时间：2005-12-16，更新时间：20060213172732